Blog – ENPIRE HR
Rynek pracy czeka na (korono)Godota

Agnieszka Zielińska – Dyrektor HR w ENPIRE HR:

Pandemia koronawirusa wywołała zmiany w gospodarce i tym samym na rynku pracy.

W wielu branżach w bardzo krótkim czasie nastąpił okres zamrożenia działalności, a niektórych całkowite tąpnięcie. Wraz z nim tysiące pracowników utraciło swoje miejsca pracy. Odczuła to m.in. branża turystyczna, hotelarska, gastronomiczna, ale nie tylko. Wstrzymanie lub zamrożenie produkcji w wielu przedsiębiorstwach również odbiło się na statystykach dotyczących kadr i płac.

Podczas, gdy ostatnie lata były okresem stabilnego wzrostu gospodarczego i malejącego bezrobocia, a co za tym idzie okresem intensywnej rywalizacji pracodawców o specjalistów w niemal każdej dziedzinie, tak obecnie obserwujemy stagnację, której końca nie jesteśmy w stanie przewidzieć w czasie i skutkach.

Konieczność dokonania weryfikacji własnych zasobów ludzkich przez pracodawców spowodowała zmiany w strukturach organizacyjnych poprzez zwolnienia pracowników, czy reorganizację pracy na tych stanowiskach, które zostały w firmach utrzymane. W obliczu kryzysu i w sytuacji konieczności redukcji etatów, dla wielu przedsiębiorców straciło ekonomiczne uzasadnienie funkcjonowanie działów wspierających, a dotychczasowe zadania realizowane przez pracowników z obszaru wsparcia (back office) zostały lub będą powierzone tym, których miejsca pracy zachowano.

Zaobserwować możemy przesunięcia ciężaru utrzymania funkcjonowania organizacji z jednych działów firmy na inne. Spektakularnie wzrosła rola e-marketingu kosztem marketingu outdoorowego. Wzrosło zapotrzebowanie na pracowników specjalizujących się w e-commerce kosztem sprzedawców stacjonarnych czy mobilnych.

Zwolnienia pracowników, redukcje etatów, zamykanie działów i oddziałów firm doprowadziły do zmian również w branży HR. Wstrzymanie wewnętrznych procesów rekrutacyjnych w firmach lub ich odroczenie odbiło się również na egzystencji pracowników wewnętrznych działów HR, głównie rekruterów. Musimy również pamiętać, że mamy okres wakacyjny, w którym zazwyczaj następuje zmniejszenie liczby rekrutacji na stanowiska specjalistyczne i managerskie. Na stagnację, a w niektórych branżach na redukcję zatrudnienia nakładają się zatem dwa czynniki: koronawirus i wakacje.

Podobnie wstrzymanie zamówień przez pracodawców na zewnętrzne usługi rekrutacyjne wywołało zmiany w strukturach wielu agencji doradztwa personalnego, zmuszając ich właścicieli do redukcji etatów i dostosowania swojej oferty usług do dynamicznie zmieniających się lub zupełnie nowych potrzeb klientów. Gdy jeszcze kilka miesięcy temu rekruterzy w pocie czoła zabiegali
o najlepszych kandydatów na rynku dla swoich klientów, tak obecnie potrzeby pracodawców, a tym samym kierunek działań ekspertów HR jest zupełnie inny – nastawiony na specjalistyczne doradztwo strategiczne i personalne, czy usługi outplacementu. Co więcej, ta wielka niewiadoma co do zarządzania zasobami ludzkimi w trakcie i po epidemii powoduje, że to właśnie firmy świadczące zewnętrzne usługi HR, zwłaszcza rekrutację, stają się źródłem wiedzy w tym zakresie. Specjaliści rekruterzy poprzez szeroki kontakt z wieloma firmami posiadają przeglądową wiedzę o strategiach zarządzania kryzysowego w HR. Ta wiedza bywa niezwykle cenna. Z obserwacji rekruterów wynika między innymi zmiana postrzegania kompetencji miękkich poszukiwanych kandydatów. Przykładem może być dewaluacja znaczenia umiejętności długoterminowego planowania. W czasie epidemii planowanie długoterminowe stało się trudne, a czasem niemożliwe. Poszukuje się za to zdolności szybkiej adaptacji do zmieniającego się otoczenia biznesowego, w połączeniu z poszukiwaniem nowych niestandardowych rozwiązań, np. sprzedażowych. U managerów niezwykle ważną, a wręcz kluczową kompetencją jest umiejętność zarządzania zdalnym zespołem oraz zdolność motywowania i utrzymywania zaangażowania pracowników, empatia, a nawet utrzymywanie dobrej zespołowej atmosfery.

Po zaledwie kilku miesiącach epidemii, stagnacji i – nazwijmy rzecz po imieniu – strachu, nie jesteśmy na ten moment w stanie przewidzieć, jak długo ów kryzys się utrzyma i na jak długo hasło rynek pracownika czy rynek kandydata straciło na aktualności. Jaka perspektywa czeka dojrzałych pracowników, którzy być może będą musieli podjąć decyzję o przekwalifikowaniu? Czy organizacje wyznaczą im nowe zadania i przypiszą nowe role? Dojrzali pracownicy w czasie koronawirusa okazują się często tymi, którzy podtrzymują ducha zespołu – nie tylko poprzez umiejętności, ale i jako mentorzy dojrzali życiowo. A co czeka tych, którzy lada moment ukończą studia wyższe i wejdą na zupełnie inny, niż chwilę temu rynek pracy? Czy będzie dla nich praca? Które gałęzie gospodarki mają szansę na rozwój, a które mogą stracić na długotrwałym znaczeniu? Jak może się to odbić na wyborach ścieżek kształcenia przez młodych ludzi podejmujących dopiero decyzję o studiach wyższych?

O odpowiedź na te pytania poprosiłam dziś ekonomistę, dr Krzysztofa Kandefera – Rektora Wyższej Szkoły Bankowej
w Warszawie:

– Koronawirus faktycznie mocno uderzył w gospodarkę. Czy taka sytuacja jest wyjątkowa?

I tak i nie.

Nie, ponieważ w gospodarce zdarzają się ciągle wahania koniunktury zwane cyklami gospodarczymi. Czasem gospodarka rozwija się szybciej, czasami wolniej, a czasami następuje zahamowanie rozwoju, czy wręcz stagnacja. Takie zjawiska ekonomiści często określają mianem „samooczyszczenia się” gospodarki. Słabe gospodarczo podmioty często wypadają z rynku, silne mają szanse przetrwać i rozwijać się. To samo dotyczy pracowników. W okresach zatrzymania gospodarki wielu pracowników traci pracę, co najczęściej jest dla nich motorem do wewnętrznego samodoskonalenia się oraz zdobywania nowych kwalifikacji i kompetencji. Między innymi dzięki temu mamy w gospodarce rozwój i postęp.

Z drugiej strony epidemia koronawirusa jest wyjątkowa. Dlaczego? Lockdown zamknął nas w domach. Wielu pracowników zaczęło świadczyć pracę zdalną, przy jednoczesnym bardzo mocnym ograniczeniu konsumpcji. Ludzie – konsumenci – przestali wychodzić z domów i kupować kawę na mieście, chodzić do restauracji, itd. Wiele branż zostało tym bardzo mocno dotkniętych. Wiele – nie znaczy wszystkie. W czasie epidemii bardzo dynamicznie rósł rynek e-commerce, a także usługi logistyczne i kurierskie.

Wydaje się, że najważniejszą – patrząc z dzisiejszej perspektywy – lekcją, którą wyciągamy z pandemii jest „elastyczność”. Umiejętność świadczenia pracy w różnych miejscach, z wykorzystaniem nowych technologii. Bez wątpienia, właśnie to jest dziś wyzwaniem stojącym zarówno przed pracownikami, jak i pracodawcami.

Warto również zastanowić się, czy skutki epidemii będą długofalowe i zauważalne? Bardzo wiele zależy od nas samych, od naszych decyzji konsumpcyjnych. Na ulicach widzimy wysyp ludzi, którzy wydają pieniądze (sezon wakacyjny temu sprzyja), a przepływ pieniądza nakręca gospodarkę. Nie można jednak zapomnieć o bardzo wielu osobach, które straciły pracę na skutek epidemii
w różnych branżach. Bardzo często zostały pozbawione w ten sposób środków do życia i potrzebują wsparcia.

Rolą państwa i rządu jest udzielenie takiego wsparcia. Nie może być ono jednak bezrefleksyjne (dla wszystkich), powinno być ukierunkowane dla naprawdę potrzebujących. Bez wątpienia są nimi małe przedsiębiorstwa, których płynność wystarczała na życie „od pierwszego do pierwszego”, jednak w przypadku utraty przychodów (z przyczyn od nich niezależnych) straciły tę płynność. Wsparcia potrzebują również osoby, które były zatrudnione na umowy zlecenie i nie miały zapewnionej osłony pracowniczej (np. okres wypowiedzenia umowy o pracę). Mocnego wsparcia wymagają branże usługowe, na czele z branżą gastronomiczną
i wypoczynkową.

Należy też zastanowić się, jakich kompetencji potrzebują obecnie pracownicy. Ważne są kompetencje cyfrowe (choć im młodsze pokolenie, tym są one większe), ale nie można zapominać o wykształceniu i innych umiejętnościach. Najbardziej premiuje się pracowników, którzy mają na rynku wysokie kompetencje. Ważna jest również elastyczność, czyli umiejętność dostosowania się do zmieniających się warunków otoczenia.

Przy wyborze ścieżki kształcenia warto postawić na takie miejsca, w których poza wiedzą teoretyczną można również „wejść”
w rynek. Wiele podmiotów edukacyjnych podpisuje liczne umowy dotyczące możliwości zdobycia w czasie kształcenia nowych, praktycznych kompetencji. To szczególnie ważne, ponieważ – mimo ważności teorii – zdobycie doświadczenia procentuje najbardziej.

Agnieszka Zielińska:

Wydaje się zatem, że z jednej strony trudno jest nam przewidzieć, jak długo gospodarka i rynek pracy będą się podnosić po obecnym kryzysie, który nas gwałtownie zastał i trwać jeszcze będzie, mimo, że cykliczność i wahania koniunktury wpisane są
w światową historię gospodarczą. Z drugiej strony obserwujemy, że pomimo przymusowego lockdownu, zarówno pracodawcy, jak
i pracownicy są coraz częściej gotowi do szybkiej reakcji na zmiany i elastyczności w działaniu, choć nie wszystkim i wszędzie udało
i uda się straty uniknąć. Z pewnością służy szybkiej reakcji dynamiczny rozwój technologii i świadomość rozwijania odpowiednich kompetencji pracowniczych, by z owych technologii móc w pełni korzystać. Obowiązkiem nas – ekspertów od rynku pracy jest nieustanne łączenie sił ze światem nauki, by w codziennych działaniach podejmowanych przez nas na rzecz pracodawców
i pracowników wykorzystywać nowoczesną wiedzę, najnowsze badania i rekomendacje. Dlatego jako agencja doradztwa personalnego nieustannie i aktywnie współpracujemy ze środowiskiem akademickim, a jednocześnie uczymy synergicznego myślenia i działania naszych klientów. Muszę też przyznać, że mamy poczucie wspólnoty z biznesem i misji, którą chcemy spełniać – doradzać naszym klientom, w jaki sposób ukształtować zasoby ludzkie i na jakie kompetencje zwrócić uwagę, aby odnaleźć się
w postkoronawirusowym biznesie.

Z dr Krzysztofem Kandeferem – Rektorem Wyższej Szkoły Bankowej w Warszawie rozmawiała Agnieszka Zielińska, Dyrektor HR
w ENPIRE HR.

Co zrobić, gdy pracownik znika?

Zniknięcie pracownika z organizacji to idealny moment dla managera na wykazanie swoich umiejętności w zarządzaniu ludźmi. Użyłem słowa “zniknięcie”, ponieważ zawiera ono wszystkie powody, z których pracownik już nie pracuje w firmie. O dziwo, moment ten często bywa ignorowany. I niestety tracona jest wówczas szansa na działania managerskie usprawniające pracę czy wpływające na dobre relację i atmosferę zespołu.

Oczekiwać by można, że doświadczeni managerowie, zwłaszcza w organizacjach, w których istnieją procedury na wypadek odejścia pracownika, powinni umieć sobie poradzić w sytuacji zniknięcia pracownika. Jednak w ferworze codziennych zadań, presji czasu, przy wyśrubowanych targetach, kpi’ach i asapach zdarza się, że nawet najbardziej doświadczeni i dobrze zorganizowani szefowie po prostu nie mają czasu na zastanawianie się, co zrobić, gdy zabrakło pracownika. Wydaje się też naturalne, że w pracy myślimy o tym co jest i co będzie. A nie o kimś, kogo już w zespole nie ma. Osoby, które piastują stanowiska managerskie od niedawna, mogą nie mieć jeszcze odpowiedniego doświadczenia, by wdrożyć odpowiednie działania, kiedy jakiś pracownik znika.

Z pewnością jest wiele publikacji traktujących o powodach odejść pracownika z firmy. Nie będę się na tym temacie skupiał. Nie mniej jednak jakie by to powody nie były, to rzeczą oczywistą jest, że pracownicy opuszczają organizację i każdy manager, wcześniej czy później, będzie musiał sobie poradzić z taką sytuacją. Niniejszy tekst zapewne nie wyczerpie listy ani wszystkich zagrożeń, jakie zniknięcie pracownika może wywołać, ani wszystkich zachowań, jakie może podjąć w takiej sytuacji manager. Chciałbym natomiast, aby posłużył jako ściągawka, która być może, zwłaszcza dla tych mniej jeszcze doświadczonych liderów zespołów, będzie inspiracją do działania, jeżeli przyjdzie im zmierzyć się ze zniknięciem pracownika.

Plotki

Zniknięcie pracownika z zespołu – co oczywiste – będzie zauważone. Powstaną pytania: “Dlaczego?”, “Co się stało?”. Zespół nie powinien zostać sam ze swoimi domysłami. Ani tylko z wiedzą pochodzącą od pracownika, który odszedł z firmy. Zwłaszcza jeżeli rozstanie nie nastąpiło w dobrych relacjach. Może to zbudować fałszywy i negatywny obraz sytuacji. Rolą managera jest zakomunikowanie zespołowi wiadomości o rozstaniu z daną osobą oraz obrona wizerunku i stanowiska firmy. Plotki na temat czyjegoś odejścia prowadzić mogą do trudno przewidywalnych i niemożliwych do kontrolowania reakcji. Częstym błędem popełnianym zarówno na poziomie organizacji i procedur jak i zachowań managerskich jest milczenie. O ile można nie wchodzić
w szczegóły rozstania z pracownikiem, o tyle nie można udawać, że to się nie stało. Dojrzałość managera to między innymi umiejętność przekazywania zespołowi niezbyt dobrych informacji. Warto też, jeżeli sytuacja to umożliwia, uzgodnić z pracownikiem, w jakiej formie i kto przekaże informacje o jego odejściu.

Wyciek informacji biznesowych

Odejście pracownika zawsze wiąże się z możliwością wycieku informacji, np. handlowych. Wykorzystanie tajemnic służbowych, czy poufnych danych przez byłego pracownika jest nie tylko niezgodne z prawem, ale i uznawane za zachowanie bardzo nieetyczne. Skądinąd ciekawe, że przez nowego pracodawcę punkt widzenia na tę sprawę jest często dokładnie odwrotny. Zatem pokusa np. zabrania ze sobą z organizacji klientów jest duża. Z takim ryzykiem liczyć się powinien każdy pracodawca. Jak temu zapobiegać? Jedna “szkoła managerska” radzi, żeby odcinać pracownika jak najszybciej od pracy – np. zwalniając ze świadczenia pracy. Inna “szkoła managerska” wskazuje jako rozwiązanie zabezpieczenia technologiczne. Znane są przypadki, w których po uzgodnieniu takiej czy innej formy rozstania z pracownikiem, na jego laptopie czy komórce pojawia się oprogramowanie szpiegujące. Zapewne są branże, w których takie działania są niezbędne. Uważam jednak, że w dużej mierze zabezpieczyć się można przed takim działaniem zwykłą rozmową z pracownikiem, podczas której można przypomnieć delikatnie o poufności informacji służbowych. Ponadto zachowanie dobrych relacji z byłym pracownikiem daje nam dozę pewności, że nie będzie chciał ich zepsuć.

Oczywiście, niedopuszczalne jest straszenie czy szantażowanie odchodzącego pracownika. Poruszenie jednak kwestii zachowania tajemnicy służbowej w rozmowie sugeruje, że organizacja pilnuje swoich spraw i skutecznie zniechęca do nieetycznych praktyk.

Czarny PR firmy

Rozstania pracownika z firmą nie zawsze bywają polubowne i nie przebiegają w eleganckiej miłej atmosferze. Przeciwnie – bywają burzliwe, a nawet agresywne. Takie rozstanie może skutkować działaniem byłego pracownika na niekorzyść firmy, Zwłaszcza, jeżeli przyczyn odejścia upatrywać można się po stronie organizacji, np. kiedy ktoś z jakiegoś powodu został potraktowany niesprawiedliwie. Jeżeli pracownik samodzielnie składa wypowiedzenie, to z kolei nie możemy mieć pewności czy podał nam wszystkie i prawdziwe powody chęci odejścia. Trzeba pamiętać, że są osoby, które mają tendencję do wyolbrzymiania problemów czy do rozlewania odpowiedzialności np. za konflikt z przełożonym na całą organizację. Nawet jeżeli wina bezspornie jest po stronie pracownika, to może on winę w mediach przerzucać na pracodawcę. Nikt z nas nie lubi być winny. Niestety, ale żyjemy w kulturze narzekania, co ma m.in. odzwierciedlenie w opiniach o pracodawcach w social mediach.

Jedynym sposobem na zapobieganie sytuacji oczerniania byłego pracodawcy jest próba ostudzenia emocji podczas rozstawania się z pracownikiem. Być może jest za późno na rozwiązanie konfliktu czy problemu. Jednak możliwe jest okazanie zrozumienia emocji pracownika. Bardzo wiele może zdziałać zwykłe “przepraszam” czy życzenie komuś powodzenia w nowej pracy. Zwykłe, ludzkie potraktowanie pracownika w takiej sytuacji działa najlepiej. Pamiętajmy, że pracownikom nie jest przykro, ani nie obrażają się jako specjaliści, ale jako ludzie.

Bez względu na to, czy uda nam się ostudzić emocje z rozrastającym się z organizacją pracownikiem, należy śledzić w sieci portale
z opiniami o pracodawcach i reagować na nieprzychylne komentarze. Ryzyko ich pojawienia być może uda nam się zmniejszyć, ale nie zawsze wyeliminować. Jedna opinia w złym tonie może zrobić pracodawcy gorszy PR, niż dziesięć pozytywnych zrobiłoby dobry PR.

Poczucie zagrożenia

Odejście członka zespołu może wytworzyć poczucie zagrożenia o własne stanowisko. Zwłaszcza jeżeli to organizacja postanowiła rozstać się z pracownikiem. Niejasne okoliczności takiego zniknięcia pracownika i brak komunikatu z pewnością wywoła nie tylko plotki, ale również lęk o własną pozycję w firmie. Rolą managera jest przynajmniej ogólne wyjaśnienie powodów rozstania
z pracownikiem. Jeżeli powody leżą po jego stronie, np. złamał jakąś procedurę, czy nie wywiązywał się należycie ze swoich obowiązków, jest to dobry moment, aby przypomnieć zasady pracy, regulamin, czy wagę zadań wykonywanych przez zespół. Trzeba to robić jednak rozważnie i z wyczuciem.

Obawa przed utratą pracy dotyczy szczególnie osób, które wykonują podobne zadania jak osoba, która zniknęła z zespołu. Osoby
w takiej sytuacji “na wszelki wypadek” zaczynają poszukiwać nowej pracy. Odejście jednego pracownika może pociągać ze sobą odejście kolejnych.

Ważnym działaniem ze strony managera jest zatem podkreślenie wagi pracy i docenienie wysiłku zespołu. Okazanie szacunku
i pozytywne wzmocnienie zespołu dobrym słowem managera z pewnością przyniesie więcej dobrego niż straszenie, że “ktoś może polecieć następny.”

Podział pracy

Zniknięcie pracownika z organizacji nie powoduje, że znikają zadania, które wykonywał. A przynajmniej nie zawsze. Ważne jest, aby praca, którą się zajmował były pracownik została rozdysponowana w zespole z rozwagą. Trzeba liczyć się z tym, że były pracownik nie wykonywał jej należycie i przejęcie jego zadań wcale nie będzie odebrane jako nagroda, ale jako kara. Rolą managera jest takie rozdysponowanie zadań, aby były właściwie wykonane. I aby konieczność zajęcia się dodatkowymi zadaniami nie wpłynął negatywnie na poziom realizacji dotychczasowych obowiązków danej osoby. Częstym błędem managerskim jest delegowanie zadań po byłym pracowniku na zebraniu zespołu. Stawianie kogoś przed faktem dokonanym przydzielenia dodatkowej pracy może spotkać się z niezadowoleniem. W przypadku niechcianych i nielubianych, ale koniecznych do wykonania zadań lepsza będzie indywidualna rozmowa z pracownikiem, któremu się je powierzy.

Podział pożądanych zadań czy np. powierzenie do obsługi intratnego klienta innemu pracownikowi również nie jest takie proste
i powinno być rozsądnie zaplanowane. To manager powinien wiedzieć, kto w zespole jest odpowiednią do takiego zadania osobą. Może takie zadanie będzie czynnikiem motywującym, czy wręcz formą nagrody dla jakiegoś pracownika, który ma do tego zadania odpowiednie kompetencje?

Utrata wiedzy

Zdarza się, że z organizacji odchodzi pracownik z unikalną wiedzą lub umiejętnością. W skrajnych przypadkach może to uniemożliwić czasowo prawidłowe funkcjonowanie zespołu. Zarządzanie wiedzą w organizacji, również na poziomie mikrozespołów to ważne zadanie managerskie. Jeżeli pracownika w organizacji zabraknie nagle, to już jest właściwie za późno na zarządzenie tym, co wiedział i umiał. Takiej sytuacji należy zapobiegać. Przede wszystkim dbać należy o wzajemną zastępowalność pracowników
w ich codziennych zadaniach. Przepływ informacji i wiedzy powinien być systematyczny. To kluczowe na wypadek utraty wiedzy
w sytuacji odejścia, ale również np. choroby pracownika.

Łukasz Radzikowski – Talent Acquisition & Recruitment Specialist

ZAWODNICY – ekspertka ds. e-learningu

W tym roku spotkała nas mała niespodzianka”, tak epidemię nazwała moja rozmówczyni Anna Juniewicz – koordynatorka produkcji kursów e-learningowych na Uniwersytecie SWPS. Ta „niespodzianka” oznaczała dla jednej z największych uczelni w Polsce przejście z tradycyjnej formy edukacji na zdalną, a dla mojej rozmówczyni i jej zespołu, postawienie w bardzo krótkim czasie 6000 wirtualnych klas, w której zajęcia prowadzi 1000 wykładowców.

Z Anną Juniewicz ekspertką w branży edukacji zdalnej rozmawia Marek Misiewicz.

Marek Misiewicz: Dzień dobry Aniu

Anna Juniewicz: Dzień dobry Marku

Z wykształcenia jesteś?

Psycholożką. Skończyłam Społeczną Psychologię Informatyki i Komunikacji na Uniwersytecie SWPS, ze specjalizacjami
z komunikacji wizualnej i interakcji człowiek-komputer.

Ile lat pracujesz w branży e-learningu?

Śmiało mogę powiedzieć osiem, natomiast uwzględniając wszystkie projekty weekendowe oraz realizowane po godzinach, moglibyśmy mówić o dekadzie.

Ile w ciągu tych 10 lat odbyłaś szkoleń?

Ile odbyłam i ile napisałam. (śmiech)… Nie umiałabym ich wszystkich zliczyć, ale gdybym wydrukowała certyfikaty ze wszystkich szkoleń i chciała je trzymać w domu, to musiałabym zamieszkać w jakimś małym pałacyku.

Nie uważasz, że z tak dużą wiedzą powinnaś otrzymać tytuł profesora?

A po co? Praca naukowa jest wspaniała, ale tytuł dla samego tytułu? Pamiętam, jak jeszcze w trakcie studiów zajmowałam się pisaniem scenariuszy szkoleń e-learningowych. Codziennie przez 8h czytałam o technikach sprzedaży najnowszych produktów, poznawałam przepisy polskiego prawa, uczyłam się różnorodnych tematów z dziedzin dotyczących działania leków, hodowli zwierząt, ochrony roślin, standardów obsługi klienta, kompetencji miękkich, oceny pracowniczej i wielu, wielu innych. To była moja praca. Musiałam dogłębnie zapoznać się z materiałem, a następnie napisać scenariusz w taki sposób, aby powstało z niego interaktywne, angażujące i lekkie do przyswojenia przez użytkownika szkolenie. Skutkiem ubocznym mojej pracy było to, że
w niekontrolowany sposób chłonęłam wiedzę, co często kończyło się ciekawymi sytuacjami. Np. na spotkaniach handlowych bywałam traktowana jako ekspertka w dziedzinie. Uczestnicy często zaskoczeni moją szeroką wiedzą, pytali mnie o wykształcenie. Odpowiadałam wtedy, że jestem tancerką bez magistra. (śmiech)… Taniec to moja pierwsza pasja.

Czytałem Twoje rekomendacje i wiem, że kursy, do których przygotowywałaś scenariusze, były wysoko oceniane przez użytkowników…

Mogę tylko zgadywać, dlaczego tak było. Może ich nie przeszli i kłamali, że były fajne? (śmiech) W pracy przyjęłam zasadę, że nie zabieram się za pisanie scenariusza, dopóki temat mnie nie zaciekawi. Nie było to specjalnie trudne, bo jestem otwarta na wszystko, co nowe. Pierwsze szkolenia e-learningowe na rynku nie były zbyt zaawansowane technologicznie ani wysublimowane pod kątem interakcji z użytkownikiem. Jeżeli dołożymy do tego dość nudną wiedzę (np. regulacje prawne czy procedury), to celem moim
i zespołu było nie tylko to, aby to szkolenie wyprodukować, ale również, aby ludzie, którym przyjdzie to szkolenie przechodzić, nie znienawidzili nas i tematu. Może więc to empatia.

Może gdzieś w dużych firmach siedzą tysiące Twoich fanów?

Jeśli już, to moich szkoleń… Już nie zajmuję się tworzeniem kursów. Wszystkich tych, którzy męczyli się przeze mnie, bardzo przepraszam. (śmiech)

Teraz nie tworzysz kursów, ale jesteś koordynatorką nauki zdalnej.

Tak, jestem koordynatorką produkcji kursów e-learningowych na Uniwersytecie SWPS. Ten rok przyniósł również wszystkim niespodziankę w postaci pandemii, a mnie – kierowanie powołanym cross-funkcjonalnym zespołem ds. nauczania na odległość. To było (i wciąż jest) jedno z najlepszych doświadczeń w moim życiu zawodowym.

Moja firma zatrudnia około 200 osób, do tej pory uczestniczyłem w 2 szkoleniach online. Jak skala nauczania
e-learningowego przedstawia się na Twojej uczelni?

W sytuacji epidemii musieliśmy dostosować cały uniwersytet do nauczania zdalnego – a mamy kampusy w 5 miastach. Mam nadzieję, że nie zapytasz mnie w kolejnym pytaniu, czy od połowy marca do maja spałam odpowiednio długo, bo to był projekt,
w ramach którego postawiliśmy wirtualnie ponad 6000 klas, w których ponad 1000 wykładowców poprowadziło zajęcia.

Jaka była Twoja rola w tym projekcie?

Jako koordynatorka Centrum e-learningu zajmowałam się narzędziami, przygotowaniem materiałów, blisko współpracowałam
z zespołem IT. W pierwszej kolejności wraz z zespołem musieliśmy wybrać odpowiednie narzędzia do obsługi kursów, wideokonferencji, wykładów itp. Przygotowaliśmy infrastrukturę, która ułatwiła korzystanie z naszych systemów. Równolegle przygotowywaliśmy szkolenia, webinary, materiały dla wykładowców i studentów. W pierwszych dniach po zamknięciu szkół
i uczelni, w sieci pojawiło się mnóstwo materiałów dotyczących nauczania zdalnego, a producenci oprogramowania zaczęli masowo udostępniać darmowe wersje premium swoich programów. To była prawdziwa klęska urodzaju; można było utonąć w informacjach i chcieliśmy ochronić przed tym naszą społeczność. Postawiliśmy sobie za punkt honoru, by materiały w podstawowej wersji były możliwe do przyswojenia w mniej, niż godzinę, a studenci nie musieli opanowywać obsługi niezliczonej liczby programów, tylko mogli skupić się na studiowaniu. To zadziałało. Zorganizowaliśmy webinary, zapewniliśmy wsparcie techniczne. Musieliśmy zaplanować i wdrożyć zmiany, stworzyć instrukcje, poukładać to wszystko w logiczną całość, zidentyfikować i oszacować ryzyka, stworzyć harmonogramy, przypisać użytkowników do kursów i lekcji, no i oczywiście przetestować wszystkie rozwiązania. Co prawda mieliśmy już na polu nauczania zdalnego spore doświadczenie, jednak pamiętajmy, że wszystkie nasze działania muszą być zgodne z obowiązującymi przepisami prawa – a nauczanie zdalne na taką skalę nie było możliwe przed wprowadzeniem specjalnych przepisów. Zrobiliśmy więc pierwszy krok i zapewniliśmy działania wspierające. Żartowaliśmy w zespole, że my tylko zbudowaliśmy scenę, ale to wykładowcy wychodzą na nią każdego tygodnia – i za każdym razem robią salto. Bez nich nic by się nie udało.

Obserwując córkę (8 lat) zauważyłem, jak dobrze radzi sobie w wirtualnej szkole. Czy studenci łatwo zaadaptowali się do nowej sytuacji?

Studenci bardzo docenili wysiłek, który uczelnia włożyła w przygotowanie zajęć – na wielu zajęciach frekwencja była nawet wyższa, niż w sali. Dla młodych osób był to często potwornie trudny czas, byli odcięci od kontaktów z przyjaciółmi. Studenci studiów niestacjonarnych musieli z kolei często łączyć role studentów, pracowników i rodziców, i to w sytuacji, gdy nagle wszyscy domownicy znajdują się pod jednym dachem 24/7. Mimo tego ich opinie o zajęciach online były bardzo dobre. Myślę, że wszyscy przez ten rok przekonaliśmy się, że dobre nauczanie zdalne jest nie tylko możliwe, ale i przy odpowiednim przygotowaniu przynosi takie same efekty uczenia się, co zajęcia w sali. Większość studentów ma także dostęp do komputera i sieci, co wiem, że w przypadku dzieci nie było tak oczywistą rzeczą.

Kończyłaś studia w sposób tradycyjny. Gdybyś teraz stanęła przed wyborem, to jaką formę studiów byś wybrała, tradycyjną czy e-learning?

Jakiś czas temu wzięłam udział w wykładzie pewnego profesora. Usiadłam daleko, prawie na końcu wielkiej auli. Miałam wrażenie jakiejś pustki, braku zaangażowania, emocji i nijakości przekazu. Co ciekawe, ten wykład był także nagrywany. Kiedy zobaczyłam nagranie, miałam zupełnie inne wrażenia. Czułam się, jakby wykładowca mówił bezpośrednio do mnie i był w 100% zaangażowany. Są wykładowcy, którzy nagrywają swoje wykłady i udostępniają potem studentom – okazuje się, że dokładnie ten sam wykład potrafi być wyżej oceniony przez grupę, która odtwarza go zdalnie. Nie zapominajmy jednak, że studia z psychologii to również ćwiczenia, warsztaty, seminaria i… życie towarzyskie, dyskusje na korytarzach czy w kantynach. Na twoje pytanie odpowiem więc jak psycholożka: to zależy. Choć jestem fanką nauczania zdalnego i sama korzystam z niego w czasie wolnym, to gdybym miała 20 lat, pewnie zdecydowałabym się na studia łączone. W przypadku studiów wyższych mamy zresztą ograniczenia prawne – ustawa przed pandemią mówiła o tym, że przynajmniej 50% zajęć musi się odbyć w formie tradycyjnej, a reszta może przez e-learning. Inaczej sprawa ma się na studiach podyplomowych, one mogą odbywać się całkowicie zdalnie – i często w przypadku osób z dojrzałą karierą lub sytuacją życiową niepozwalającą na regularne udziały w zjazdach – mogą one być doskonałym pomysłem. W tej chwili znacznie łatwiej mi sobie wyobrazić, że kończę studia podyplomowe zdalnie, niż że dwa razy w miesiącu na kilkanaście godzin przyjeżdżam na uczelnię.

Dzisiaj wiele osób zajmujących się edukacją przeniesie ją z sal, auli do wirtualnej rzeczywistości. Mogłabyś udzielić im kilku wskazówek, jak przygotowywać takie kursy?

Planuj krótsze moduły i przerwy, jeśli to możliwe – skróć szkolenie. Zaplanuj ćwiczenia i pracę w grupach. Zachęcaj uczestników do włączania kamer, pojaw się kilka minut wcześniej, zadaj kilka niezobowiązujących pytań, poznaj uczestników szkolenia. Zadbaj
o dokładne wyjaśnienie kwestii technicznych, a jeśli to możliwe – zaproś na szkolenie facylitatorkę lub facylitatora, którzy będą mogli szybko indywidualnie pomóc osobom z problemami technicznymi. Zarezerwuj trochę czasu na trudności sprzętowe, czy
z połączeniem i nie przejmuj się nimi – po prostu załóż, że wystąpią. Zadbaj o to, żeby narzędzia i materiały, z których korzystasz, były łatwe w obsłudze i… ładne. Tutaj nic się nie zmienia od wielu lat. Estetyczne, przejrzyste. (śmiech) I na bieżąco sprawdzaj, jak ci idzie. Najwyżej oceniane przez studentów są kursy, które wykładowcy cały czas monitorują, pytają studentów o ocenę, odbiór, dają wybór. Najlepszy jest kurs, który żyje, który jest ciągle ulepszany, o który autor dba. Inne po jakimś czasie umierają śmiercią naturalną.

Pierwszą Twoją pasją jest taniec. Co powiesz na kurs zdalny?

Być może cię zaskoczę. Dzięki pandemii byłam na zajęciach m.in. w Toskanii, Nowym Jorku i Tel Awiwie; spotykałam tam ludzi
z prawie wszystkich kontynentów i stref czasowych. To było niesamowite doświadczenie. Z przyjemnością wróciłam jednak do zajęć, w których ludzi widzę kątem oka, a nie na monitorze. No i doceniłam to, jak wspaniale jest w tańcu nie obijać się o sofę i komodę. Odkrycie roku!

Dziękuję za rozmowę.

Dziękuję również.

Z Anną Juniewicz – ekspertką w branży edukacji zdalnej rozmawiał Marek Misiewicz – Talent Acquisition & Recruitment Specialist.

Jak rozmawiać o kasie podczas rekrutacji?

Nadszedł dzień rozmowy rekrutacyjnej – budzisz się wypoczęty i pewny, że dobrze wypadniesz. Przygotowałeś się do rozmowy, wiesz jak odpowiadać na najczęściej zadawane pytania oraz co warto przemilczeć, znasz profil firmy, do której aplikujesz i sądzisz, że nawet jeśli złapie Cię stres, bez trudu go opanujesz. W szafie wisi już wcześniej przygotowane ubranie, a w teczce masz kopię CV. Jednak czy wiesz, co odpowiesz, jeśli rekruter zapyta Cię o oczekiwania finansowe? To z pozoru łatwe pytanie, często wywołuje konsternację u kandydatów. Zastanów się zatem wcześniej, jak odpowiedzieć na jedno z ostatnich pytań rozmowy rekrutacyjnej.
Aplikując na dane stanowisko najlepiej od razu zastanowić się nad kwestią oczekiwanego wynagrodzenia. Pytanie o to, jakie zarobki są dla nas interesujące padnie na pewno, na pierwszym lub na kolejnych etapach rekrutacji. Warto więc się na nie przygotować
i zapytanym bez wahania podać odpowiednią kwotę. No właśnie, odpowiednią, czyli jaką?

Nie mniej niż …

Zastanów się, poniżej jakiej kwoty nie chcesz zejść. Przeanalizuj swoje miesięczne wydatki i zobowiązania finansowe (jednak nie opowiadaj o nich na spotkaniu), a także uwzględnij koszty dojazdu do pracy. Jeśli aplikujesz na stanowisko podobne do obecnie zajmowanego, punktem wyjścia często jest aktualne wynagrodzenie. Pomyśl, jaka kwota sprawi, że zmiana pracodawcy będzie dla Ciebie opłacalna, a także na tyle satysfakcjonująca, że w bliskiej przyszłości nie będziesz rozglądać się za lepszą ofertą. Możesz również skorzystać z różnego rodzaju raportów dotyczących wynagrodzeń dostępnych w internecie, np. na stronie pracuj.pl albo zapytać znajomych pracujących w podobnej branży. Dobrym pomysłem jest podanie przedziału finansowego, tzw. widełek.

Za mało, za dużo

Często zdarza się, że kandydaci podają zaniżone lub zawyżone oczekiwania finansowe. Zbyt niskie, w porównaniu do swoich kompetencji kwoty przedstawiają często osoby nieposiadające stałego zatrudnienia, poszukujące pracy “od zaraz”, licząc na łatwiejsze i szybsze znalezienie pracy. Pracodawca wówczas może mieć podejrzenie, że kandydat szuka jakiejkolwiek pracy “na przeczekanie” i w tym czasie będzie poszukiwał innej firmy, gdzie będzie mógł liczyć na bardziej adekwatną do swojego doświadczenia płacę. Bardziej powszechną sytuacją są jednak zawyżone oczekiwania finansowe. Z czego wynikają? Często zawyżone kwoty podają osoby posiadające stałe zatrudnienie, nie myślące realnie o zmianie pracy w najbliższym czasie, ale chodzące na spotkania rekrutacyjne, żeby “nie wypaść z wprawy” i sprawdzić, ile firmy są w stanie obecnie zaoferować. Tacy kandydaci mogą pozwolić sobie na podawanie kwoty znacznie przewyższającej obecne zarobki, ponieważ wychodzą z założenia, że nic nie tracą, a mogą wiele zyskać. Należy jednak pamiętać, że od osoby przewyższającej budżet przewidziany na dane stanowisko wymaga się również więcej – zastanów się, czy jesteś gotów wykonywać więcej obowiązków. Inną sytuacją, gdzie podczas rozmowy padają kwoty wyższe, niż przewidywane przez pracodawcę jest relokacja kandydata z dużego miasta do mniejszej miejscowości, gdzie zarobki faktycznie mogą być niższe, niż te, do których kandydat jest przyzwyczajony, ale niższe są też koszty życia. Warto wówczas zapoznać się z zestawieniami zarobków w danym regionie.

Czego nie mówić?

Rekruter, zadając pytanie o kwotę, jaką chciałbyś zarabiać oczekuje podania konkretnej sumy (lub przedziału) jaka Cię satysfakcjonuje. Wymijające odpowiedzi lub udawane zaskoczenie są więc oznaką Twojego nieprzygotowania. Jeśli znasz kogoś, kto pracuje na podobnym stanowisku w firmie, do której aplikujesz i wiesz, ile ta osoba zarabia, możesz potraktować to jako punkt odniesienia, jednak nigdy nie wspominaj na rozmowie o tym, że słyszałeś, że na tym stanowisku zarabia się kwotę xxx, więc Ty też tyle chcesz. Podobnie nieodpowiednie jest wspomniane już wcześniej dzielenie się z rekruterem informacjami o swoich zobowiązaniach finansowych: konieczności spłacania raty kredytu w określonej wysokości, opłacenia kursów lub wyjazdów czy pokrycia kosztów dojazdu do pracy. Jeśli w rozmowie o pieniądzach nie czujesz się komfortowo, możesz przećwiczyć swoją wypowiedź w domu z osobą, która wcieli się w rolę rekrutera. Pamiętaj, że niezależnie od tego, jak bardzo będziesz początkowo unikać odpowiedzi i tak będziesz musiał jej w końcu udzielić, a niepotrzebne przedłużanie rozmowy na ten temat może spowodować dyskomfort u obu stron.

Pytanie o oczekiwania finansowe pojawia się podczas każdej rekrutacji. Najlepszą odpowiedzią jest konkretne podanie ‘widełek’ lub kwoty Cię interesującej. Pamiętaj, aby zaznaczyć, czy mówisz o kwocie brutto czy netto. W internecie znajdziesz kalkulatory wynagrodzeń, w których łatwo przeliczysz, jaka kwota brutto (zapisana w umowie) odpowiada tej “na rękę”. Jeśli podczas rozmowy wszystko przebiega pomyślnie i widzisz, że dane miejsce pracy bardzo Ci odpowiada a obawiasz się, że kwestie finansowe zaważą na decyzji o zatrudnieniu możesz zaznaczyć, że jesteś skłonny do negocjacji podanego wynagrodzenia.
Powodzenia na rozmowie!

Katarzyna Ostrowska – Talent Acquisition & Recruitment Specialist

Profity wynikające ze zlecenia rekrutacji agencji

Przedsiębiorstwa rozważające skorzystanie z zewnętrznego wsparcia w obszarze HR, mają dziś do wyboru wiele potencjalnych form współpracy z podmiotami specjalizującymi się w rozwiązywaniu trudności dotyczących szeroko pojmowanego zarządzania zasobami ludzkimi. Aktualnie na rynku usług pośrednictwa HR funkcjonują firmy oferujące zatrudnienie pracowników tymczasowych na rzecz klienta, rekrutacje stałe, outsourcing personelu, outsourcing kadrowo-płacowy, outplacement, czy też działania z zakresu employer branding.

Omówmy jedną z takich możliwości wsparcia, czyli dedykowany proces rekrutacyjny zlecony podmiotowi zewnętrznemu – agencji headhunterskiej, a konkretnie atuty dla pracodawcy decydującego się na skorzystanie z usług agencji headhunterskiej. 

Headhunting polega na kompleksowym przeprowadzeniu procesu rekrutacyjnego na rzecz zlecającej go firmy, zazwyczaj metodami bezpośrednimi, czyli opierającymi się na bezpośrednim dotarciu do kandydata, który zwykle nie poszukuje aktywnie pracy. Im trudniejszy projekt, czy to ze względu na wąską specjalizację i małą dostępność potencjalnych kandydatur, czy to ze względu na odpowiedzialność, jaka ma spocząć na osobie obejmującej dane stanowisko, tym bardziej trzeba się liczyć z tym, że wzmocnienie zespołu może okazać się niemożliwe przy ograniczeniu się do tradycyjnych metod poszukiwania pracowników, polegających np. na zamieszczaniu ogłoszeń z ofertą pracy. 

Zazwyczaj jednak istnieje grupa ludzi dopasowanych swoim profilem zawodowym do wymagań pracodawcy, którzy byliby skłonni zmienić pracę otrzymując nową, atrakcyjną ofertę, jednak na rynku pracy pozostają bierni, więc i dla potencjalnego pracodawcy niewidoczni. Headhunting jest usługą skierowaną zarówno do małych, jak i dużych firm, posiadających czy też nieposiadających wewnętrznego działu HR. Istnieje przynajmniej kilka ważnych powodów, dla których pracodawcy decydują się na współpracę z agencją headhunterską. Postaram się wymienić te najważniejsze i krótko je omówić:

  1. Specjalizacja

Specjalizacja oraz idąca z nią w parze skuteczność to podstawowa rzecz, jakiej może oczekiwać klient dobrej agencji headhunterskiej od swojego kontrahenta.  Agencja headhunterska poświęca 100% lub blisko 100% swojego czasu na kompleksowe przeprowadzanie procesów rekrutacyjnych dla swoich partnerów biznesowych. Za specjalizacją idzie możliwość poświęcenia znacznie większej ilości czasu wybranym obszarom, co siłą rzeczy przenosi się na jakość usługi. Co więcej, moc specjalizacji tkwi nie tylko w tym, że firma rekrutacyjna ogranicza swoje działania przede wszystkim do realizacji projektów rekrutacyjnych, ale i w tym, że pracują dla niej rekruterzy skupieni na wybranych obszarach rynku. W cenionych agencjach rekrutacyjnych, zazwyczaj pracuje wielu rekruterów posiadających doświadczenie w prowadzeniu rekrutacji z różnych sektorów rynku pracy. Ograniczenie się do jednej lub kilku branż,  umożliwia pracownikom agencji headhunterskiej bardzo dobre poznanie „klimatu” panującego na danym wycinku rynku pracy, bieżące uaktualnianie wiedzy o panujących trendach, oczekiwaniach finansowych i dostępności kandydatów, poznanie środowisk, z których można pozyskać potencjalnych pracowników i wreszcie pozwala stworzyć partnerskie relacje z samymi kandydatami. Wyspecjalizowany rekruter posiada więc szeroką bazę cennych kontaktów, bardzo dobrą znajomość obszarów, w których rekrutuje oraz wiedzę o zakresach wynagrodzeń na danych stanowiskach. Czynniki te są szczególnie istotne w przypadku projektów rekrutacyjnych, gdzie dostępność odpowiednich specjalistów jest niewielka. Specjalizacja i doświadczenie agencji pozwala stosować rozmaite narzędzia rekrutacyjne, adekwatne do danego procesu. Co ważne, klient mimo, że zleca proces rekrutacji firmie zewnętrznej, cały czas zachowuje nad nim kontrolę. Jest na bieżąco informowany o postępach, toczących się rozmowach i potencjalnych kandydaturach dopasowanych do jego wymagań. Jego rola może (choć nie musi) ograniczać się wyłącznie do ostatecznej weryfikacji kandydata i decyzji o jego akceptacji lub odrzuceniu. Jednak finalnie to zawsze klient decyduje, czy zwiąże się umową z rekomendowanym przez agencję kandydatem. Agencja bierze na swoje barki wyszukanie odpowiednich ludzi i weryfikację ich profilu zawodowego według uzgodnionych z klientem kryteriów.  Headhunterzy zwykle prowadzą w tym samym czasie wiele różnych procesów, co pozwala im w płynny sposób angażować osoby najlepiej dopasowane do wymogów klienta. Mnogość prowadzonych procesów, szeroka baza kontaktów oraz doświadczenie sprawia, że agencja ma dostęp do większej ilości cennych CV, niż podmiot podejmujący się zadania rekrutacji odpowiedniego pracownika tylko w przypadku takiej konieczności.

  1. Wiedza 

Wiedza o rynku pracy i aktualnych trendach, którą dysponują pracownicy agencji headhunterskiej umożliwia przekazanie klientowi feedbacku odnośnie oferty, którą kieruje on do potencjalnych pracowników. Co za tym idzie, pracodawca może ewentualnie skorygować swoje wymagania lub warunki oferowane potencjalnemu pracownikowi, jeśli nie przystają one do aktualnej sytuacji na rynku pracy. Pracodawca określając je niewłaściwie, znacznie utrudnia sobie zakończenie procesu rekrutacyjnego sukcesem. Ponieważ agencja rekrutuje pracowników permanentnie, jest na bieżąco ze zmieniającymi się tendencjami na rynku pracy dotyczącymi np. oczekiwań pracowników, czy też ich dostępności w danym sektorze rynku lub lokalizacji. Klient może więc liczyć na uzyskanie cennych informacji o rynku pracy oraz o ewentualnych słabościach swojej oferty. Czasami niewielki szczegół, czy wartość dodana, o którą warto wzbogacić swoją ofertę, potrafi znacząco zmienić jej obraz.

  1. Profesjonalizm 

Wymagania potencjalnego pracodawcy to jedno, ale nie można też zapominać o wymaganiach kandydata, który również oczekuje, że proces rekrutacyjny, w którym zdecydował się wziąć udział, będzie przeprowadzony w sposób profesjonalny. Ważnym znakiem profesjonalizmu jest feedback dla kandydata, niezależnie od finalnego wyniku procesu. Niezadowolony kandydat, który np. nie uzyskał żadnej informacji zwrotnej, może niepotrzebnie narobić rekrutującej go firmie złego PR-u. Pracownicy agencji rekrutacyjnych doskonale zdają sobie sprawę, że udzielanie informacji zwrotnej każdemu, kto wziął udział w rekrutacji, może być ciężkie dla wewnętrznego HR-u firmy, ze względu na ograniczenia czasowe, ale w dobrej agencji headhunterskiej jest to standardem. Skupienie agencji wyłącznie na kadrowym zabezpieczaniu potrzeb klienta pozwala wygospodarować czas na feedback dla każdego kandydata, co buduje w nim poczucie szacunku ze strony potencjalnego pracodawcy i umożliwia zachowanie dobrych relacji nawet jeśli nie przejdzie on pozytywnie procesu rekrutacyjnego. Dobry rekruter pełni również funkcję pośrednika, któremu zawsze zależy, aby wszystkie strony procesu były zadowolone, niezależnie od jego finalnego rezultatu oraz dba o to, aby żadne drzwi nie zostały zamknięte na stałe.

  1. Dyskrecja 

Zlecenie rekrutacji firmie zewnętrznej ułatwia zachowanie dyskrecji. Bywają sytuacje, w których klient z różnych powodów nie chce informować swoich pracowników o prowadzeniu danego procesu rekrutacyjnego. O wiele łatwiej jest zachować w takiej sytuacji dyskrecję, jeśli rekrutacja została zlecona firmie zewnętrznej. Ważna jest również dyskrecja zewnętrzna i zachowanie dobrych stosunków z konkurencją. Nie byłoby mile widziane, gdyby firma X „wyciągała” pracownika z firmy Y będącej jej bezpośrednim konkurentem w sposób świadomy i jawny. Agencja headhunterska bazująca głównie na swoich kontaktach nie byłaby w takiej sytuacji stroną powodującą niepotrzebne „zgrzyty”. Sam proces rekrutacyjny również może być na życzenie klienta niejawny, co raczej ciężko byłoby osiągnąć, decydując się na rekrutację za pomocą sił wewnętrznych.

  1. Gwarancja 

Ponieważ czynnik ludzki jest prawdopodobnie jednym z najbardziej nieprzewidywalnych, każdy, nawet najlepiej przeprowadzony proces rekrutacyjny, może skutkować zatrudnieniem osoby, która w nowym miejscu nie popracuje zbyt długo. Solidne firmy headhunterskie biorą odpowiedzialność za swoją pracę. Zwykle jeśli w umówionym między klientem, a agencją czasie, dojdzie do rozwiązania umowy z zatrudnionym przy pomocy agencji pracownikiem, agencja zobligowana jest do znalezienia klientowi kolejnego pracownika w ramach tzw. gwarancji. Przyczyny rozwiązania umowy mogą być bardzo różne i gwarancja obejmuje zwykle zarówno sytuacje, w których pracodawca rezygnuje z nowego pracownika, jak i okoliczności, w których to pracownik rezygnuje z pracodawcy. Agencja zobligowana jest więc do znalezienia swojemu partnerowi biznesowemu kolejnego kandydata spełniającego określone przez klienta wymogi, w miejsce tego, z którym umowa została rozwiązana.

  1. Czas

Dotarcie do potencjalnie zainteresowanych nową pracą kandydatów i ich odpowiednia weryfikacja potrafią zająć dużo czasu. W przypadku niekorzystania z agencji rekrutacyjnej, niezbędne jest zaangażowanie własnych specjalistów, których czas kosztuje, a którzy mogliby w momencie, gdy agencja dla nich pracuje, zająć się strategicznymi celami biznesu swojego pracodawcy. Mowa tu zwłaszcza o pracownikach wewnętrznych działów HR i menedżerach poszczególnych sektorów, którzy zazwyczaj mają wystarczająco dużo pracy bez podejmowania się rekrutacji. Zdjęcie niejednokrotnie żmudnego i długotrwałego procesu rekrutacyjnego z barków firmy i jej wewnętrznego działu HR, który niekoniecznie musi być na tyle rozbudowany, aby dysponować czasem na zajęcie się wieloma wymagającymi procesami rekrutacyjnymi, umożliwia więc skierowanie swoich zasobów na sprawy kluczowe dla podstawowej aktywności. Wewnętrzny HR może również nie dysponować doświadczeniem umożliwiającym skuteczne przeprowadzenie rekrutacji na niektóre stanowiska. Agencja dociera do odpowiednich kandydatów i weryfikuje ich szybciej, ponieważ właśnie to jest głównym przedmiotem jej działania. Ponadto, prowadząc procesy permanentnie, jest w stanie je łączyć, tak aby możliwie szybko osiągnąć jak najlepsze rezultaty dla swoich klientów. Oszczędność czasu pozwala więc klientowi skoncentrować własne zasoby przede wszystkim na rozwoju swojego biznesu.

  1. Koszty

Nie do przecenienia jest możliwa do uzyskania redukcja kosztów za sprawą profesjonalnie przeprowadzonego procesu rekrutacyjnego. Klient zwykle nie ponosi żadnych opłat na początku współpracy z agencją. Początkowe koszty procesu ponosi agencja. Rozliczenie następuje dopiero po zakończeniu rekrutacji i zaakceptowaniu rekomendowanego pracownika. Firma korzystająca z agencji nie ponosi więc ryzyka, gdyż to i tak finalnie do niej należy ostateczna decyzja o finalizacji postępowania. Na barkach agencji i w jej interesie jest więc sfinalizowanie współpracy poprzez znalezienie odpowiedniego kandydata, z którego klient będzie zadowolony i którego sam będzie chciał zatrudnić. Nie zapominajmy również o gwarancji. Gwarancja mobilizuje agencję, aby proces przeprowadzać profesjonalnie i ryzyko rotacji ograniczyć do minimum. Nieodpowiednio przeprowadzony proces rekrutacyjny może okazać się w ogólnym rozrachunku znacznie droższy, niż usługi agencji. Co więcej, dla firm, które rzadko rekrutują pracowników, zatrudnianie doświadczonych osób zajmujących się stricte rekrutacją, może być nieopłacalne, a przynajmniej dużo droższe w długiej perspektywie od usług agencji.

Podsumowując, skorzystanie z usług profesjonalnej agencji headhunterskiej jest w stanie znacząco usprawnić procesy rekrutacyjne w firmie decydującej się na współpracę z zawodowymi rekruterami. W niektórych przypadkach, może okazać się wręcz niezbędne. Istnieje szereg korzyści, jakie zyskuje pracodawca zlecając wyszukanie najlepszych pracowników profesjonalistom. Wybierając solidną firmę rekrutacyjną, może mieć pewność, co do transparentności i skuteczności prowadzonych działań, a sam ma możliwość przede wszystkim skoncentrować się na strategicznych celach własnego biznesu.

Hubert Laśkiewicz – Key Account Specialist

7 MITÓW O REKRUTERACH IT

Dopóki nie rozpoczęłam swojej drogi zawodowej w branży rekrutacyjnej, wyobrażałam sobie pracowników działów HR jako wyrocznie przy pierwszej selekcji CV, analizujących każdy gest kandydata podczas spotkania i zadających legendarne pytanie o porównanie się do jakiegoś zwierzęcia. I koniecznie organizujących owocowe czwartki! Macie szczęście jeśli okaże się, że jabłko nie jest jedynym owocem 😉

Kiedy sama zostałam rekruterem okazało się, że bardzo się myliłam co do osób ze świata HR. I jak się okazuje wiele osób – wielu kandydatów – nadal w swoim postrzeganiu rekruterów IT posługuje się stereotypami i mitami. Zatem rozwieję kilka
z nich:

Mit 1. Rekruter IT to absolwent studiów HR-owych i pracuje w dziale HR

Na wstępie musimy rozróżnić dwa typy rekruterów rekrutacji stałych (takich, którzy zajmują się rekrutacją osób na etat lub B2B):

  • Rekruterzy wewnętrzni (tzw. rekruterzy inhouse) – pracują w wewnętrznych działach HR. Realizują procesy rekrutacyjne zlecane bezpośrednio przez managerów poszczególnych działów firmy lub za pośrednictwem swojego szefa np. managera HR, lub managera działu rekrutacji,
  • Rekruterzy zewnętrzni IT – pracują w firmie rekrutacyjnej i specjalizują się w rekrutacji IT, a często w rekrutacji na stanowiska związane z konkretnymi technologiami. Projekty, które realizują rekruterzy zewnętrzni, zlecane są przez klientów – firmy różnych branż, które zdecydują się na taką usługę. Rekruter zewnętrzny zwany jest czasem headhunterem, czy nawet “łowcą głów”. Często jest on odpowiedzialny również za rozwój biznesu, czyli pozyskiwanie klientów w zakresie usług rekrutacyjnych.

W obu przypadkach dobry rekruter powinien cechować się przede wszystkim: świetnymi zdolnościami interpersonalnymi, otwartością w komunikacji, podstawową znajomością prawa pracy, dużą samodzielnością, zdolnościami analitycznymi
i organizacyjnymi. Natomiast rekruter IT ponadto powinien świetnie orientować się w wykorzystywanych w świecie IT technologiach, systemach, obecnych trendach i (jakże dynamicznie się zmieniających) stawkach płac kandydatów na poszczególnych stanowiskach. Przydają się również umiejętności przekonywania i motywowania, zdolności negocjacyjne, odporność na stres oraz wyższe wykształcenie.

Wśród znanych mi świetnych rekruterów są absolwenci psychologii, ekonomii, zarządzania, logistyki, dietetyki, administracji, prawa (np. skromna ja) oraz oczywiście po studiach HR. W Polsce jeszcze do niedawna dostępne były głównie studia podyplomowe ze specjalizacji HR. Coraz częściej dostępne są jednak kierunki związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi, kończące się tytułem licencjata lub magistra. Wraz z większą świadomością jaką odgrywa HR, rekrutacja, ”candidate experience” czy employer branding, system edukacji w Polsce dostosowuje się do obecnych wymagań rynkowych swoją ofertą kształcenia. Rozwój branży rekrutacyjnej można porównać do rozwoju branży IT. Kiedyś, prawie każdy po bootcampie (szkole programowania) miał szansę otrzymać pracę na stanowisku młodszego programisty. Podobnie każdy miał szansę dostać stanowisko junior rekrutera. Rynek jest obecnie dużo bardziej nasycony osobami z obu tych branż. Oznacza to, że wymagania co do osób, które chcą rozpocząć pracę w zawodzie rekrutera są coraz wyższe. Co więcej, rekruterzy muszą nadążać za branżą IT – śledzić zmiany technologii, rozumieć je, poznawać pojęcia związane z technologią… Jedno z moich ulubionych zwrotów w prawniczej łacinie – ignorantia industria (iuris) nocet. Nieznajomość prawa i branży szkodzi. Zatem my rekruterzy musimy stale weryfikować naszą wiedzę. A co ciekawe, to Wy drodzy kandydaci jesteście dla nas jednym z jej najlepszych źródeł!

Mit 2. Pobieranie opłaty za rekrutację od kandydata

Rekruterzy nie pobierają od kandydatów żadnych opłat. Prawo zabrania pobierania opłat za poszukiwanie komuś pracy. Poza tym jak moglibyśmy pobierać jakiekolwiek opłaty od kandydatów, gdy nie wiąże nas z nimi żadna umowa? Nie ciążą ani na nas, ani na kandydacie żadne obowiązki prawne (poza ochroną danych osobowych). Poza tym kandydat może się wycofać z procesu rekrutacyjnego w każdym momencie.

Zdarza się, że rekruter proponuje zatrudnienie w formie outsourcingu. Polega to na tym, że firma X zatrudnia np. programistę
i deleguje go do pracy w firmie Y. Na wynagrodzenie, jakie uiszcza firma Y za tę usługę firmie X, składa się wysokość wynagrodzenia programisty oraz marża dla firmy X. Niektórzy czasem biorą tę marżę za prowizję od swojego wynagrodzenia.

W rekrutacjach stałych zatrudnia bezpośrednio (na umowę o pracę lub B2B) dany pracodawca. Rekruter jest tylko pośrednikiem. Staramy się jednak, aby nasi klienci mieli godziwe budżety na zatrudnienie naszych kandydatów. Zatem jeśli podoba Ci się firma, która jest naszym klientem i chcesz, żeby stała się Twoim pracodawcą, a przy tym interesuje Cię proponowane przez nas stanowisko oraz mieścisz się w proponowanych widełkach, to pozostaje Ci tylko dobrze zaprezentować się na rozmowie kwalifikacyjnej. Wiemy również, że im lepsze dostaniesz wynagrodzenie, tym potencjalnie dłużej będziesz chciał pracować u danego pracodawcy. Wiemy przecież, że godziwe wynagrodzenie jest bardzo motywujące. A nam bardzo zależy na dobrej opinii i zadowoleniu obu stron: Twojej
i naszego klienta. Bo przecież jest wielce prawdopodobne, że kiedyś spotkamy się ponownie, np. gdy zostaniesz awansowany
w firmie na team leadera czy project managera i będziesz chciał, aby ktoś zaufany skompletował Ci zespół?

Mit 3. Rekruterzy dbają tylko o swój, a nie o Twój interes

Rekruterzy mają szeroką wiedzę branżową, zrozumienie i wyczucie rynku pracy. Jedno jest pewne, każdy rekruter chce pracować
z najlepszymi pracodawcami i być w stałym kontakcie z kandydatami na rynku. Rekruterzy wiedzą, na jakie wynagrodzenie możesz liczyć w różnych firmach. Wielu jest ekspertami w konkretnej dziedzinie i ma wieloletnie relacje z najlepszymi firmami. Pomogą Ci urozmaicić Twoje CV, przygotować Cię każdorazowo do rozmów kwalifikacyjnych, skutecznie zarekomendować Twoje umiejętności
i negocjować dla Ciebie ofertę pracy. Co więcej rekruter to osoba, która będzie broniła Twojej wartości i Twoich kompetencji, jeżeli potencjalny pracodawca będzie miał jakieś wątpliwości.

Mit 4. Każdy rekruter pracuje tymi samymi metodami

Jeżeli pilnie chcesz zmienić pracę, to z pewnością najlepszą pomoc zaproponować Ci mogą rekruterzy o wąskiej specjalizacji, zbieżnej z Twoją wiedzą i kwalifikacjami. Rekruter – nawet doświadczony – ale nie specjalizujący się w technologii, którą się zajmujesz, nie będzie miał odpowiednich kontaktów biznesowych z firmami, w których potencjalnie mógłbyś pracować. Na przykład, jeżeli szukasz pracy jako Java developer, to najlepiej zwrócić się do rekruterów, którzy współpracują z klientami mającymi w firmie otwarte rekrutacje na stanowiska z Javą. Rekruter bez doświadczenia i zrozumienia, czym jest Java nie odróżni Javy 8 od 11, ani Javy od JavaScript. Ważne jest też to, jaką relację uda Ci się zbudować z rekruterem. Personalny i stały kontakt z kandydatami jest dla nas rekruterów bardzo ważny!

Mit 5. Rekruterzy powinni znać się na szczegółach języka programowania czy systemu z którym pracujesz

Pamiętaj, że rekruterzy chętnie poznają szczegóły Twoich projektów oraz interesują się technologiami, w jakich masz doświadczenie. To dla nas i ważne i ciekawe, jednak nie będziemy nigdy ekspertami takimi jak Ty! Nigdy też pewnie nie będziemy dla Ciebie równym partnerem do dyskusji na temat analizy kodu, ale… My się nie musimy na tym szczegółowo znać. Znamy się na różnicach pomiędzy językami programowania, narzędziami lub projektami, z którymi powinieneś mieć doświadczenie, aby dostać tę właściwą pracę. Jest dla nas ważne, byśmy dobrze rozumieli, czym się zajmujesz, dzięki czemu będziemy mogli w jak najlepszy sposób zaprezentować Twoje umiejętności naszemu klientowi. Wybacz nam niedostatki wiedzy technologicznej! Wiemy, że niektórzy rekruterzy udają czasem mądrzejszych pod tym względem, niż są. Większość z nas woli jednak być przede wszystkim ekspertami w rekrutacji niż w technologiach.

Mit 6. To systemy do selekcji, a nie rekruterzy czytają CV

Coraz więcej procesów HR jest zautomatyzowanych. Także w rekrutacji posługujemy się coraz nowocześniejszymi rozwiązaniami
i technologiami przy selekcji i budowaniu naszej siatki kontaktów i bazy talentów. Pamiętajmy, że wyczerpujące i dobrze napisane CV to podstawa. To Twoja jedyna wizytówka przy pierwszym kontakcie z rekruterem. Niestety nie z każdym kandydatem odpowiadającym na ogłoszenie rekruter będzie w stanie porozmawiać. Gdy prowadzimy kilka lub kilkanaście procesów rekrutacyjnych jednocześnie, a w każdym przewijają się nawet dziesiątki CV kandydatów, kontakt bezpośredni z każdym z nich jest niemożliwy. Kontaktujemy się z tymi, których kwalifikacje zawarte w przesłanych aplikacjach najlepiej pasują do wymagań na danym stanowisku. Selekcja kandydatów to często mozolny i wnikliwy proces czytania i analizy CV. Istnieją co prawda różne, nieco eksperymentalne roboty selekcjonujące CV po słowach kluczowych albo przeszukujące linkedin. Żaden z nich nie zastąpi jednak rzetelnej i mrówczej pracy rekrutera. Dlatego tak ważne jest, by Twoje CV było dobrze i wyczerpująco napisane! W ten sposób zwiększasz swoje szanse na rynku pracy. A nam ułatwiasz pracę.

Mit 7. Nie dajemy feedbacku

Dobry rekruter daje feedback. W idealnym świecie rekrutacji każdy kandydat powinien otrzymać informację po wysłaniu CV
w odpowiedzi na ogłoszenie oraz feedback (informację zwrotną) po rozmowie rekrutacyjnej. Ważne jest, aby rozróżnić feedback
i kontakt operacyjny z kandydatem podczas trwania całego procesu rekrutacyjnego. Kontakt operacyjny to m.in. informowanie kandydata o wysłaniu CV do klienta / managera, umawianie i potwierdzanie terminów rozmów, poradnictwo na każdym etapie rekrutacji, informacja o zamknięciu projektu czy wystosowanej ofercie przez klienta. Feedback natomiast to informacja zwrotna po rozmowach rekrutacyjnych.

Rekruterzy często spotykają się z zarzutem braku kontaktu z kandydatem, który zaaplikował. Staramy się, aby każdy kandydat otrzymał potwierdzenie, że aplikacja wpłynęła. Nie wszystkie jednak systemy zarządzające rekrutacjami są na tyle zautomatyzowane, aby to robić. Z roku na rok jest pod tym względem coraz lepiej i takie systemy coraz bardziej i coraz lepiej wspierają komunikację na linii rekruter – kandydat.

Najczęstszymi powodami braku informacji zwrotnej jest brak decyzji ze strony pracodawcy, zawieszenie procesu rekrutacji lub chęć przeprowadzenia rozmów ze wszystkimi kandydatami nadającymi się na dane stanowisko. Zazwyczaj wpływa to na wydłużenie czasu oczekiwania na informacje, które powinniśmy przekazać kandydatowi. W rekrutacjach IT czas jest niezmiernie ważny. I zdarza się, że proces rekrutacji może zostać zakończony jeszcze tego samego dnia, w którym został zlecony – bo akurat byliśmy
w kontakcie z idealnym kandydatem. Są jednak projekty trudne, wieloetapowe i rozciągnięte w czasie. Czasem trudno nam uzyskać informacje zwrotne od naszego klienta wystarczająco szybko. W takich przypadkach staramy się jednak być z Tobą zawsze w stałym kontakcie oraz rzetelnie informować Cię o powodach dłuższego oczekiwania.

Wiele jest mitów i stereotypów o rekruterach IT. Z wieloma można się czasem zgodzić, z większością jednak powinno się walczyć. Dynamicznie zmieniający się świat technologii, a co za tym idzie, intensywnie rozwijający się rynek pracy w branży IT z coraz to nowszymi stanowiskami pracy, wymaga od rekruterów równie szybkiej reakcji na owe zmiany. Wymaga to od nas zatem nieustannej edukacji i ciągłego podążania za nowymi technologiami. Analizy rynku, umiejętności przewidywania. Jednym słowem trzymania ręki na pulsie, gdzie ważny jest czas. Dla pracodawcy i dla kandydata. Jako rekruter IT rozumiem to wyjątkowo dobrze. Dlatego wiem, że pośród wielu mitów, o których słyszymy, mitem nigdy nie będzie nasza nieustanna praca nad sobą samym, która dla mnie jest również i pasją, a dzięki której spotkanie kandydata z pracodawcą kończy się sukcesem.

Milena Nieścioruk – Talent Acquisition & Recruitment Specialist

KONTAKT

//enpirehr.pl/wp-content/uploads/2019/04/logo-hr-bialemale.png

Pomagamy pracodawcom znaleźć najlepszych pracowników, a pracownikom ich pracę marzeń.

klauzula

Administratorem danych jest
ENPIRE SP. z o.o.,
ul. Toruńska 151, 85-880 Bydgoszcz.

Pełny obowiązek informacyjny
dostępny jest na:

enpirehr.pl/klauzula-informacyjna